“員工離職和領(lǐng)導(dǎo)及管理風(fēng)格之間存在著明顯的關(guān)聯(lián)。”專家認(rèn)為一般員工都會以工作環(huán)境、工作氛圍不好為由而提出離職,這樣的比例可以達(dá)到40%~50％。其實(shí)在這樣理由背后,最直接的原因可能來自于管理者的性格和風(fēng)格,管理者的風(fēng)格不受員工的認(rèn)同,直接導(dǎo)致35％左右的員工離職。一般來說,員工直接接觸到的管理者,往往是員工選擇離開的最直接原因,所以才會有這樣的說法:員工選擇離開的是老板而不是公司。
員工離職的成本可以分為有形和隱形兩種。一般的人力資源管理者關(guān)注的往往可能是有形的成本,比如支付員工離職時付出的經(jīng)費(fèi)、形成法律行動的費(fèi)用、再次招聘的費(fèi)用等,這樣的費(fèi)用是可計(jì)算的,一般相當(dāng)于離職員工全年薪酬的50％左右。但陳國濤先生認(rèn)為員工離職達(dá)到一定比例后,企業(yè)更應(yīng)關(guān)注的是隱形的離職成本,因?yàn)槿绻刑嗟膯T工選擇離開公司,首先是公司的聲譽(yù)受到了影響,其次是相對于競爭對手而言競爭力下降了,第三是企業(yè)的生產(chǎn)率下降了。離職員工走前的一至三個月中,他的生產(chǎn)率會下降到40%~50％,而招聘到的新手,前三個月的生產(chǎn)率只能達(dá)到60％,也就是說一個員工的離職可能會使企業(yè)在某一崗位上的生產(chǎn)率在半年時間內(nèi)只能達(dá)到一半。
流失率的可控范圍
每一個企業(yè)的性質(zhì)各不一樣,因此,對可控范圍的離職比例,專家認(rèn)為不可能得出一個“放之四海而皆準(zhǔn)”的數(shù)據(jù),但一個行之有效的方法來檢視具體企業(yè)的離職率是否屬于正常范圍,就是和同行對比,如果同一行業(yè)的其他企業(yè)員工離職率都在5％左右,而自己企業(yè)卻達(dá)到15％,這樣就可看出企業(yè)的離職率肯定是“超標(biāo)”了,這10％的超標(biāo)比率會讓企業(yè)丟失一大筆的利潤。他舉例說聯(lián)合利華的員工離職率比它的競爭對手高6％～8％,那么該公司的離職成本就比競爭對手高150萬美元,該公司總計(jì)要支付250萬美元的離職成本。這明顯不利于企業(yè)在競爭中取得優(yōu)勢。
企業(yè)如何有效地監(jiān)控員工的流失比率,并降低流失率？首先應(yīng)對流失的員工進(jìn)行分門別類,因?yàn)椴煌块T的員工,可控范圍的流失率也是不同的。此外,不同發(fā)展階段的企業(yè),對可控流失率的范圍也是不一樣的。剛起步的企業(yè)的員工流失率可能要比成熟企業(yè)高。陳國濤先生同時也指出,談可控范圍,并不意味著員工流失率越低越好,如果一個企業(yè)的員工只進(jìn)不出,那可能意味著更大的問題,只是這樣的問題往往是潛伏的,等它爆發(fā),危害性也就更大。
積極與消極并存
對員工的離職,專家認(rèn)為并非全是消極結(jié)果,也存在著積極因素。對企業(yè)來說,借助于個體員工的離職,通過離職反饋,可以發(fā)現(xiàn)管理方面存在的缺陷:人力資源的運(yùn)作、招聘篩選過程、績效管理、人才發(fā)展培訓(xùn)等方面都可作進(jìn)一步的改進(jìn)。另外,企業(yè)應(yīng)該意識到,員工流動是現(xiàn)代社會的常態(tài),員工流失率如果控制在一個合適的范圍內(nèi),不但無害而且有利,因?yàn)檫@也是企業(yè)“吐故納新”的一種方式。對員工而言,選擇離職意味著適當(dāng)調(diào)整自己的職業(yè)規(guī)劃,尋求更大的發(fā)展空間,有時也意味著一種創(chuàng)新。但陳先生警告說員工離職也要慎之又慎,離職并不就意味著升遷和加薪。在企業(yè)的高層管理人員中,一般都會在企業(yè)服務(wù)十五至二十年以上,工作很短年限就得到管理高位的人員,畢竟少之又少。對企業(yè)來說,也要把可觀的機(jī)會給內(nèi)部人員,以獎勵他們的忠誠度。陳國濤提醒那些片面追求薪酬的跳槽者,這是一種危險(xiǎn)的舉動,如果是因?yàn)榧寄芑蚣夹g(shù)的原因而選擇離職那還可以接受,但如果僅是因?yàn)樾匠甓x擇離職,則太過危險(xiǎn)。
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